Ao longo de vários anos temos assistido a uma mudança, quase que natural, da maior procura de determinados perfis. Há, de facto, uma predominância dos perfis de IT (tecnologias de informação), ainda que o tipo de tecnologia e de valências tenha mudado, e há, também, a mudança de oferta para perfis em função do estado da economia, maior procura de perfis financeiros em momentos de crise e, pelo contrário, maior procura de funções comerciais em momentos de maior saúde económica.
Texto: Pedro Mota
.
São ciclos, que se vão repetindo. Todavia, e nos últimos anos, fruto da mudança de paradigma no que diz respeito ao local de trabalho, com a remotização de uma boa parte das funções tecnológicas e maior digitalização das empresas, a escassez já elevada em alguns perfis de IT tornou-se numa escassez grave e profunda. A verdade é que esta escassez profunda forçou a mudança de processos de recrutamento e a agilização de procedimentos, mas a questão é: estão as empresas suficientemente ativas para mudança permanente de processos e adequação de processos em função da escassez de cada perfil?
O que temos verificado, e apesar de as empresas tecnológicas se adaptarem com mais facilidade, pois o seu «público» é praticamente o mesmo, em empresas em que o core não é a tecnologia o gap de adaptação à realidade do mercado cada vez é maior e mais difícil. É mais difícil criar políticas de recursos humanos (RH) que atendem só a 20% ou 30% das equipas de trabalho e é difícil balancear equidade quando é o mercado de candidatos a regular as práticas.
Nos últimos dois anos, as direções de RH foram submetidas a esforços, testes e decisões impensáveis até há alguns anos, tendo havido um salto enorme de agilização e de adaptação às novas situações, mas nesta fase têm de continuar a forçar e intensificar essa contínua adaptação, pois o mercado de captação e de retenção de talento continua «instável». E instável não é só no número de recursos qualificados disponíveis, mas sobretudo naquilo que os candidatos querem no momento presente e em quais serão os impactos reais para as suas empresas no médio prazo? Como manteremos o equilíbrio da motivação individual do colaborador e como essa ação tem impacto na retenção coletiva do talento e na produtividade global das empresas? Perguntas fáceis de fazer, mas as respostas são difíceis de ter.
Só a monitorização constante de indicadores, seja de performance, seja de feedback genuíno das equipas, decisões racionais e algumas delas corajosas, do ponto de vista da estratégia que se pretende para o longo prazo das empresas, são o caminho a tomar sempre com o leme das direções de RH e das administrações, focadas no presente e no futuro, esquecendo glórias ou estigmas do passado.
Já percebemos que o futuro será muito mais dinâmico do que o nosso passado recente, e quanto mais tempo demorarmos a mentalizar-nos para este dinamismo, mais difícil será todo o processo. No entanto, dinamismo não implica mudança constante de tudo e de todos os processos, mas sim monitorizar o que está a ser bem feito e bem-sucedido e, por outro lado, perceber os pontos de melhoria e o que pode ser ajustado. Ser dinâmico, neste contexto, é sobretudo estar atento à mudança e atuar com determinação e no time to market desejável.
.
»»»» Pedro Mota é chief executive officer (CEO) da AkaPeople.