A formação anual sempre assumiu um papel crucial na evolução profissional dos trabalhadores, contribuindo, entre outras finalidades, para a aquisição de novos conhecimentos, para o desenvolvimento de competências ou para elevar os níveis de motivação das equipas. Mas será que a liderança de topo das organizações – tipicamente composta por profissionais de sucesso, com uma trajetória que, na maior parte das situações, implicou a gestão de várias equipas – necessita de formação?
Texto: Nuno Sousa/ Rita Rocha Foto: Freepik @wavebreakmedia_micro
Nos últimos anos assistimos a uma alteração dos valores, motivações e preferências das novas gerações que compõem o mercado de trabalho (Millennials e Geração Z), verificando-se uma tendência crescente na valorização de comportamentos em detrimento de palavras.
Porém, os líderes do presente cresceram dos ensinamentos dos líderes do passado, presos aos seus métodos, valores e mentalidades, acreditando que a experiência, formação académica e posicionamento na carreira são os elementos-chave para serem bons líderes.
A realidade é que o papel da liderança de topo está a tornar-se cada vez mais exigente. Atualmente, as imposições por parte dos stakeholders são maiores, procurando retornos mais rápidos e com menores custos, enquanto as equipas procuram uma verdadeira liderança e não apenas um emprego e um salário. Paralelamente, as mudanças no contexto externo às organizações são cada vez mais céleres, focando-se na transformação digital e na sustentabilidade (ESG, environment, social and governance). Será que para fazer face a estes novos cenários a experiência acumulada é suficiente?
A nosso ver, para uma liderança eficaz é necessário abandonar os modelos tradicionais de servant leadership e de liderança vertical (de cima para baixo) e adotar modelos de liderança horizontais, assentes no exemplo, na colaboração e na responsabilidade individual de todos.
Para tal, a formação dos líderes é fulcral para os preparar para as exigências do presente e do futuro, quer as resultantes das necessidades dos colaboradores (individuais ou de equipa), quer as decorrentes dos novos desafios associados às novas tecnologias, à sustentabilidade ou às exigências do mercado.
No entanto, formar líderes de topo pode ser desafiante, afinal de contas é uma oportunidade singular de mostrar como a formação contribui para sustentabilidade e competitividade do negócio. Nesse sentido, é importante assegurar que é alcançado o impacto desejado com a intervenção formativa. Como fazê-lo?
Não querendo ser prescritivos, enunciamos três medidas que nos parecem importantes para garantir o resultado desejado:
a) Começar com assessments – É importante garantir que as necessidades de formação dos líderes estão alinhadas com os objetivos da empresa e com as necessidades dos colaboradores. A formação a nível executivo deve incorporar a missão e os valores da empresa.
b) Tornar a formação relevante e cativante – Proporcionar pequenas «explosões» de aprendizagem que os líderes possam integrar no seu fluxo de trabalho diário. Utilizar dados e pesquisas exatos é importante para dar credibilidade ao conteúdo. Realçar a forma como podem aplicar o que aprenderam à sua função. A flexibilidade da formação também é relevante, oferecer muitas oportunidades de formação e disponibilizá-la em várias modalidades.
c) Apoio pós-formação – Disponibilizar ferramentas que facilitem e estimulem a aplicação dos saberes adquiridos (apps gamificadas, sessões de follow up…).
Desta forma, as empresas poderão aliar a obrigação de ministrar formação contínua aos seus líderes (num mínimo de 40 horas anuais), com a oportunidade de formar os seus líderes para liderarem.
As organizações deverão, assim, planear as formações que pretendem ministrar à sua liderança, de modo que estas possam liderar pelo exemplo, contribuindo para a produtividade, o alinhamento, a cultura e os resultados da sua operação.
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Nuno Sousa
Partner da SHL Portugal
A SHL Portugal é uma empresa de consultoria estratégica e de tecnologia para a gestão do talento, representante das soluções do Grupo SHL, que tem uma posição de destaque mundial em assessment e talent analytics. A SHL Portugal opera em cinco países de língua portuguesa e trabalhou com mais de 300 organizações nos últimos três anos, dos sectores público e privado. A celebrar 45 anos em 2024, a SHL tem apostado na inovação e na vanguarda da tecnologia para a gestão do talento.
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Rita Rocha
Associate da Vieira de Almeida (VdA)
A sociedade de advogados Vieira de Almeida (VdA) é uma organização vibrante e inquieta, inovadora, que se afirma nas aspirações de um coletivo que quer ser parte ativa da solução para os desafios sociais e ambientais que enfrentamos enquanto