Muitas vezes, quando as pessoas da mesma equipa estão juntas para entregarem alguma coisa, não significa que estejam verdadeiramente «juntas» a trabalhar para o mesmo objetivo.
Texto: Mário Henriques Fotos: DR
É nesse sentido que temos de compreender que o trabalho de colaboração pode e deve ser treinado. E quando o deixamos de estimular, o processo de colaboração quebra-se, ficando travado em pequenos obstáculos ou pequenos elefantes invisíveis que vão aparecendo no dia-a-dia, e que crescem à medida que o tempo passa, se a equipa não tratar de os eliminar.
Como podemos ajudar as equipas a serem melhores equipas, e a melhorarem os seus níveis de rendimento?
Clarificando os papéis de cada pessoa na equipa
As equipas têm de encontrar uma boa dose de flexibilidade e perceber que nem todos os elementos têm a mesma abordagem e perfil, dando espaço para que outras formas de trabalhar fujam ao padrão de trabalho comum. Para isso importa que se defina os papéis de cada pessoa na equipa, os quais vão para além da mera função técnica. Isto é, se eu fizer parte de uma equipa para além do meu contributo técnico, e para o qual fui contratado, tenho um papel (informal na maioria das vezes, mas que deverá ser formalizado), o qual foi estabelecido para ajudar a equipa a ser melhor. Ou seja, pessoas que trazem humor e contribuem para o espírito positivo, outras que se assumem como o advogado do diabo, com opiniões impopulares, mas que ajudam a equipa a não seguir as tradicionais tendências do pensamento grupal. É crítico que cada pessoa saiba qual o valor que acrescenta à equipa e o seu papel.
Por exemplo, numa equipa é normal contagiarmos comportamentos uns aos outros. Por isso mesmo, precisamos ter alguém que faz uma leitura mais neutra e externa do processo da equipa em alguns momentos. O que implica que as equipas, em várias situações, precisam de pessoas que fazem o papel de observador garantindo algum distanciamento para depois devolver feedback. Se este papel (ou qual quer outro) não estiver devidamente formalizado e aceite por todos, existirão dificuldades em escutar e valorizar estas opiniões. As mesmas terão de ser aceites ou reconhecidas, para que essa capacidade na equipa seja desenvolvida, permitindo uma melhor leitura coletiva da realidade, e uma maior capacidade de se moldar a si mesma, como equipa.
Olhando para o conflito como uma oportunidade
O principal problema pode passar pelo receio das pessoas de uma equipa irem para zonas de conflito, quando antecipam que o diálogo sobre determina dos temas poderá fazer «estalar o verniz». Por isso, preferem camuflar o problema e fingir que tudo está bem enquanto o elefante vai crescendo na sala. Ou, pelo contrário, o clima é caracterizado por um cenário em que cada um se serve a si mesmo, e as reuniões acabam por ser verdadeiros campos de batalha. As decisões são uma demonstração de poder individual, e substituem decisões que servem o bem coletivo. Seja num cenário de conflito latente ou expresso, respetivamente, impõe-se que as equipas usem os conflitos como oportunidade para normalizarem soluções e processos de trabalho ao invés de os usarem como um fator que destrua gradualmente o moral e o processo de colaboração. E isso só se consegue quando se cria um clima psicologicamente seguro para se discordar, e se debater fora dos «egos» individuais os temas quentes nas equipas. Clima esse onde cada um se sente livre para expressar o que sente e o que pensa, sem que isso traga «prejuízos» futuros.
Mário Henriques, Managing Partner do High Play Institute
High Play Institute
O High Play Institute, baseado em Gaia e com atuação em Portugal e em muitas outras geografias, tem o foco na melhoria da performance das pessoas e das equipas. Aposta em transformar o seu trabalho em algo positivo em que todos possam desfrutar. Na sua visão destaca a ideia de ser uma empresa reconhecida a nível internacional no apoio à melhoria do engagement e da performance das pessoas, das equipas e nas organizações.